Valdez, por sua beleza natural, era conhecida como a “pequena Suíça do Alaska”. Na primavera, era o lugar procurado pelas baleias, salmões, pássaros marítimos, espécies que as pessoas nem imaginam que existam. Pois bem, foi nesse paraíso ecológico, único no mundo, que, no dia 24 de Março de 1989, um petroleiro do Exxon – então umas das cinco maiores empresas do E.U.A com o faturamento de 80 milhões de dólares – se chocou com o “Bligh Reef”, um gigantesco iceberg de dez quilômetros de comprimentos. O choque furou o casco do petroleiro provocando o vazamento de dez milhões de galões (260 mil barris) de óleo. Uma área de sete quilômetros de comprimento foi atingida. Estima-se que 600 mil pássaros, 2.800 lontras, 22 baleias, bilhões de salmões e ovas de arenque pareceram por causa do acidente.
O mundo veio abaixo. A empresa foi atacada por todos os públicos existentes. A mídia caiu de pau com força total; governo e políticos tiraram seu sarro; formadores de opinião – como acontece nessas horas - correram para os talk-shows, organizações não-governamentais fizeram carnaval; clientes boicotaram produtos da empresa. Não houve quem não ficasse contra ela. No mundo todo. Principalmente dentro dos E.U.A.
Passados mais de dez anos do acidente, o local já está limpo mais a imagem da Exxon continua manchada. O caso Valdez ainda –e – disparado – o mais citado, estudado e dissecado nas universidades e na literatura empresarial.
Mas Exxon–Valdez não é um grande caso de vazamento de óleo e de desastre ecológico. Num ranking mundial de grandeza de vazamento, ele é o trigésimo. O primeiro deles no ranking aconteceu em 1.978 quando a Amaco Cadiz despejou 70 milhões de galões de óleo na costa da França. Aconteceram outros acidentes, antes e depois, também de maior grandeza. Se é assim a pergunta que você deve estar fazendo é por porque o Caso Valdez tomou tamanha proporção e desperta ainda tanto interesse. A resposta é que, mesmo não sendo um dos primeiros do ranking em desastre ecológicos, a Exxon-Valdez é um grande caso de desastre de administração de Crise Empresarial com a Opinião Pública.
Comecemos a analisar o caso levantando a primeira questão: Quão preparado a empresa estava para uma crise como aquela? Numa escala de 0 a 10, zero. Incrível, né? Em 1.989, uma empresa de 80 bilhões de dólares, cruzando os mares com petroleiros, havendo já precedentes de vazamentos, não ter um plano de emergência, um “Just in case”, é que eles dispunham de um batalhão de Relações Públicas... A disciplina conhecida como Gerência de Crise é coisa nova. Está ainda engatinhando. E o Caso Valdez foi um dos grandes contribuidores para a sua formação. As linhas mestras de uma administração de crises, muitos ensinamentos importantes sobre tudo com relação ao “o que não fazer nessas horas” foi extraído dessa vexaminosa experiência que provocou rombos no patrimônio da empresa infinitamente maiores do que aquele no casco do seu petroleiro.
Principais erros da Exxon na administração da crise:
1 – Lentidão em agir e em comunicar-se com a Opinião Pública;
2 – Tentar tapar o sol com a peneira. Nos releases inicialmente liberados pela empresa, buscou-se passar para a Opinião Pública a impressão que a situação estava sob controle e que os danos ambientais eram pequenos;
3 – Procurou-se também empurrar a culpa pela colisão para o comandante do petroleiro [uma atitude que não compra simpatia de ninguém. “Sobrou para o pobre coitado” foi o que rolou à boca pequena];
4 – A percepção é que a Exxon não quis assumir publicamente a responsabilidade. Houve sugestão de que a cúpula tomasse a atitude que os japoneses tomariam em situação semelhante: assumir a responsabilidade e renunciar ao cargo;
5 – Bem atrasada, a Exxon resolveu fazer um anúncio de página inteira nos jornais dizendo lamentar o acidente, mas sem assumir a responsabilidade;
6 – Eles não estavam preparados para enfrentar o vazamento. Não havia “brigas de incêndio”, nem processos “em caso de”. A Exxon tinha um excelente (”excelente”?) departamento de RP com muitos recursos e experiência. Mas promover festas, oba-oba, distribuir “santinho”?;
7 – Arrogância. No processo, a posição do Top Management foi de auto-suficiência. Achavam que podiam administrar o problema sozinhos;
8 – A impressão é que pensaram mais em custos do que numa solução. “Pensar” não foi bem o problema, mas deixar isto claro por palavras e obras, foi;
9 – Portas-vozes desesperados. De início, a Exxon tentou dizer que o problema era da Exxon Shipping Company, uma subsidiária da empresa daria uma entrevista á TV, foi dito que “ele não tinha tempo para essas coisas”;
10 – Não cooperaram com a imprensa;
11 – Não colaboraram com o Governo. Pelo contrário. Fizeram lobby contra a aprovação da Lei “Oil Pollution Act” – uma iniciativa que surgiu decorrente do acidente;
12 – Perderam oportunidade de fazer um belo trabalho de RP. Muitos consultores sugeriram que envolvessem o público (voluntários) na operação de limpeza (clean up) da área. Havia muita gente – jovens, principalmente – querendo ajudar. Vários consultores recomendaram usar estudantes. Eles poderiam, em dois ou três dias, ajudar lavando as pedras. Este gesto envolveria milhares de americanos e mesmo de outros países. O boca-a-boca positivo teria sido fantástico. E o custo disto teria sido uma bobagem comparada com os 3 bilhões de dólares gastos até então em iniciativa que não funcionaram;
13 – Perderam a oportunidade de aproximar-se dos ambientalistas. A Exxon os hostilizou e negou qualquer ajuda. Somente muito mais tarde começou a patrocinar estudos e projetos ambientais. Tem gasto muito dinheiro. Tardiamente.
14 – RPs perderam a batalha interna para os advogados. [acontece muito];
15 – Postura do Número 1. Lawrence G. Rawl, executivo operacionalmente competentíssimo, mas conhecido por seu desprezo pela Mídia e pelo horror aos holofotes. Recusou-se ir até o local por considera-se “tecnologicamente absoleto”. Tipo da franqueza que não ajuda. Somente seis dias depois do ocorrido, com o tema já incendiando a Opinião Pública, é que Rawl aceitou a recomendação de seus assessores para ir a televisão e explicar-se. Sua participação, entretanto, piorou ainda a situação. Numa exposição em que fez de mostrar-se frio, orientado pelos advogados para não dizer nada que pudesse incriminar-se, falou sobre produtos químicos que a empresa estava usando para limpar a área como sendo uma gentileza. Somente 3 semanas depois do incidente que Rawl se dignou a ir ao local;
16 – A decisão de ter colocado a central de Imprensa em Valdez foi muito criticada pelas limitadas condições de comunicação. Esta decisão foi interrompida como uma forma de dificultar o trabalho da Mídia. Bem, aqui já tem um pouco de “jogar pedra na Geni”. Se correr o bicho pega, se ficar o bicho come. Se a decisão fosse colocar o centro em New York ou em Houston, diriam que a empresa queria afastar a Mídia do local do acidente.
Enfim, o Caso Valdez é uma conversa pra muito chopp. Noutra hora, a gente volta ao assunto.
Roberto de Castro Neves
WWW.imagemempresarial.com
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